Vom Kuschelkurs zum konstruktiven Konfliktgespräch

Viele Geschäftsführer sind stolz auf ihre Fähigkeit, Konflikte zu entschärfen. Sie hören zu, vermitteln, gleichen Interessen aus und achten darauf, dass niemand das Gesicht verliert. Das ist gut gemeint und oft auch sinnvoll. Problematisch wird es dort, wo Entschärfen in Vermeiden kippt und aus Führung ein Kuschelkurs wird. Nicht aus Schwäche, sondern aus Rücksicht. Genau an dieser Stelle beginnen Konflikte, gefährlich zu werden.

Jürgen Dostal: Warum Kuschelkurs auf Dauer für ein Unternehmen teuer werden kann.

Der Konfliktforscher Friedrich Glasl bringt es auf den Punkt:

„Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern der unproduktive Umgang mit ihm.“

Ein strategischer Konflikt, der offiziell nicht existiert

Ein typisches Beispiel aus der Praxis: In einer Geschäftsleitungssitzung wird über die strategische Weiterentwicklung des Unternehmens gesprochen. Der Ausbau des E-Shops steht auf der Agenda. Der Leiter des Vertriebs sagt: „Der E-Shop ist nett, aber nicht relevant. Unser Umsatz kommt aus den Filialen. Das war immer so.“ Der Geschäftsführer widerspricht nicht. Er weiß, wie wichtig dieser Mann ist. Ein großer Teil des Umsatzes hängt am stationären Vertrieb. Ein offener Konflikt könnte Loyalität kosten, vielleicht sogar Leistung.

Also passiert etwas scheinbar Kluges. Das Thema verschwindet von der Agenda. Offiziell wird es vertagt, inoffiziell aber nicht begraben. Der Geschäftsführer beauftragt im Hintergrund eine vertrauenswürdige Person mit dem Aufbau des E-Shops. Still, ohne Mandat, ohne Sichtbarkeit im Führungskreis. Rational betrachtet wirkt das effizient. Doch genau hier beginnt das eigentliche Problem.

Der Organisationsforscher Chris Argyris warnt genau vor solchen Situationen:

„Organisationen scheitern selten an fehlenden Lösungen, sondern daran, dass sie ihre heiklen Themen nicht offen besprechbar machen.“

Wenn Konflikte im Maschinenraum eskalieren

Konflikte verschwinden nicht, nur weil man sie nicht anspricht. Sie verändern lediglich ihre Form. Nach einigen Monaten tauchen erste Irritationen auf. IT-Ressourcen werden gebunden, ohne dass ein offizieller Beschluss existiert. Online-Angebote greifen in bestehende Vertriebslogiken ein. Der Vertriebsleiter merkt, dass hier etwas läuft, das ihn unmittelbar betrifft. Er fühlt sich konkurrenziert, übergangen, entwertet. Aus einem sachlichen Zielkonflikt wird ein Beziehungskonflikt.

An diesem Punkt ist der Konflikt längst eskaliert, nur eben unkontrolliert. Nicht im offenen Gespräch, sondern über Misstrauen, Gerüchte und verdeckten Widerstand. Der Geschäftsführer wundert sich, warum die Stimmung kippt und Entscheidungen plötzlich zäh werden. Die Ursache liegt nicht im E-Shop, sondern im fehlenden Konfliktgespräch.

Der Verhandlungsforscher William Ury beschreibt dieses Muster treffend:

„Wenn wir schwierige Gespräche vermeiden, holen sie uns später mit höherer emotionaler Rechnung wieder ein.“

Was ein konstruktives Konfliktgespräch wirklich bedeutet

Konstruktive Konfliktgespräche beginnen dort, wo man den Mut hat, Zielkonflikte auszusprechen, bevor sie sich personalisieren. In diesem Beispiel hätte Eskalation nicht bedeutet, den Vertriebsleiter bloßzustellen. Eskalation hätte bedeutet, klar zu sagen: „Ich sehe, wie wichtig der stationäre Vertrieb heute für uns ist. Gleichzeitig ist der Ausbau des E-Shops für unsere Zukunft nicht verhandelbar. Wir müssen diesen Zielkonflikt offen klären.“ Dieser Satz hätte Spannung erzeugt, aber auch Orientierung.

Viele Geschäftsführer vermeiden diesen Moment, weil sie Harmonie mit Stabilität verwechseln. Doch Harmonie ist kein Führungsziel, sondern ein Nebenprodukt guter Führung. Stabilität entsteht durch Klarheit, nicht durch Schweigen. Wer Konflikte im Hintergrund regelt, sendet ungewollt die Botschaft, dass offizielle Diskussionen bedeutungslos sind.

Vom Kuschelkurs zur Verantwortung

Der Übergang vom Kuschelkurs zum konstruktiven Konfliktgespräch ist kein Stilwechsel, sondern ein Rollenwechsel. Geschäftsführer sind nicht dafür da, es allen recht zu machen, sondern widersprüchliche Interessen sichtbar zu machen und Entscheidungen herbeizuführen.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht: „Darf ich diesen Konflikt eskalieren?“, sondern: „Was kostet es mein Unternehmen, wenn ich es nicht tue?“ In vielen Fällen ist Eskalation kein Risiko, sondern eine Investition in Klarheit, Vertrauen und Zukunftsfähigkeit.

Wenn Verantwortung schwer wird

Gerade für Geschäftsführer und Inhaber ist diese Form der Klarheit belastend. Man trägt nicht nur die Entscheidung, sondern auch die Folgen für Beziehungen, Leistungsträger und die eigene Position. Viele Verantwortungsträger wissen sehr genau, was sachlich richtig wäre, zögern aber, weil sie die emotionale Sprengkraft einschätzen können. Genau hier entsteht Einsamkeit in Führung. Nicht, weil niemand helfen könnte, sondern weil Konflikte auf dieser Ebene selten offen reflektiert werden.

Was Proconsens.at für Verantwortungsträger leistet

Proconsens.at arbeitet genau an dieser Stelle. Nicht als Methodengeber und nicht als Konfliktlöser im operativen Sinne, sondern als Resonanzraum für Geschäftsführer und oberste Entscheider. Es geht darum, Konflikte vor ihrer Eskalation auf Beziehungsebene zu durchdenken, innere Klarheit zu gewinnen und Verantwortung bewusst zu übernehmen. Proconsens.at unterstützt dabei, Spannungsfelder auszuhalten, statt sie zu kaschieren, und Entscheidungen innerlich zu sortieren, bevor sie nach außen wirksam werden.

Für Verantwortungsträger bedeutet das vor allem eines: nicht alleine bleiben mit Konflikten, die man offiziell nicht adressieren kann, aber faktisch verantworten muss. Proconsens.at schafft einen Rahmen, in dem Führung nicht an Harmonie gemessen wird, sondern an Klarheit, Haltung und langfristiger Wirkung.